案例分析题一

甲公司为一家从事服装生产和销售的国有控股主板上市公司。报据财政部和证监会有关主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知,甲公司从2012年起,围绕内部控制五要素全面启动内部控制体系建设。2012年有关工作要点如下:

(1)关于内部环境。董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责:董事会委托A咨询公司为公司内部控制体系建设提供咨询服务,选聘B会计师事务所对内部控制有效性实施审计。A咨询公司为B会计师事务所联盟的成员单位,具有独立法人资格。

(2)关于风险评估。受国际金融危机的持续影响甲公司境外市场销售额和利润额急剧下降,董事会经审慎研究、集体决策并报股东大会审议通过后,决定调整发展战略,迅速启动“出口转内销”战略。由于国内信用环境尚不成熟,战略调整后可能导致销售账款无法收回的风险明显增大,财务部门提议将销售方式由赊销改为现销,并在批准后实施。

(3)关于控制活动。甲公司在对企业层而和业务层而活动进行全面控制的基础上,重点对资金活动、采购业务、销售业务等实施控制。一是实施货币资金支付审批分级管理。单笔付款金额5万元及5万元以下的,由财务部经理审批;5万元以上、20万元及20万元以下的,由总会计师审批;20万元以上的由总经理审批。二是强化采购申请制度,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。对于超预算外采购项目,无论金额大小,均应在办理请购手续后,按程序报请具有审批权限的部门或人员审批。三是建立信用调查制度。销售经理应对客户的信用状况作充分评估,并在确认符合条件后经审批签订销售合同。

(4)关于信息沟通。甲公司在已经建立管理信息系统和业务信息系统的基础上,充分利用信息系统之间的可集成性。将内部控制措施嵌入公司坚硬管理和业务流程中,初步实现了自动控制。

(5)关于内部监督。内部审计部门经董事会授权开展内部控制监督和评价,检查发现内部控制缺陷,督促缺陷整改。甲公司内部审计部门和财务部门均由总会计师分管。(6)关于外部审计。B会计师事务所在执行内部控制审计吋,发现甲公司财务管理信息系统存在设计漏洞,导致公司成本和利润发生重大错报。甲公司技术人员于2012年12月30日完成对系统的修复后,成本和利润数据得以改正。B会计师事务所据此认为上述内部控制缺陷已得到整改,不影响会计师事务所出具2012年度内部控制审计报告的类型。

要求:

1.   根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引等有关规定的要求,逐项判断资料(1)、(3)、(4)、(5)、(6)项内容是否存在不当之处,分别指出不当自处,并逐项说明理由。

2.   根据材料(2),说明财务部门提议采用的风险应对策略类型及其优点和缺点。

[答案]

1.   资料(1)存在不当之处。

不当之处:董事会同事选聘A咨询和B会计师事务所分别承担内部控制咨询和审计服务不当。

理由:A咨询公司为B会计师事务所的网络成员,为保证内部控制审计工作的独立性,两者不可同事分别为同一企业提供咨询和审计服务。

或:A咨询讯公司为B会计师事务所具有关联关系,两者不可同时分别为统一企业提供咨询和审计服务。

资料(3)存在不当之处。

不当之处一:20万元以上资金支付由总经理审批不当。

理由:大额资金支付应当实行计提决策或联签制度。

或:对于总经理的支付权限也应当设置上限。

不当之处二:超预算和预算外采购项目,无论金额大小,均应在办理请购手续后,按程序报请具有审批权限的部门或人员审批的表述不当。

理由:超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具有审批权限的部门或人员审批后,再行办理情购手续。

不当之处三:销售经理同时负责客户信用调查和销售合同审批签订不当。

理由:客户信用调查和销售合同审批签订属于不相容职责,应当分离。

或:违背了不相容职务相分离原则。

或:违背了制衡性原则的要求。

资料(4)不存在不当之处。

资料(5)存在不当之处。

不当之处:总会计师捅死分管内部审计部门和财务部门不当。

理由:内部审计部门工作的独立性无法得到保证。

或:总会计师同时分管内部审计部门和财务部门违背了不相容职务相分离的原则。

或:违背了制衡性原则的要求。

资料(6)存在不当之处。

不当之处:会计师事务所认为已整改的财务管理信息系统设计缺陷不影响出具内部控制审计报告的类型的标注不当。

理由:设计缺陷导致的错报虽然在内部审计报告基准日前得到更正,但会计师事务所在作判断时没有考虑测试该设计的运行有效性。

2.   财务部门提议采用的是风险规避的应对策略。

风险规避策略的优点是:风险规避是管理风险的一种最彻底的措施,是在风险事故发生之前,将所有风险因素完全消除,从而彻底排除某一特定风险发生的可能性。

风险规避策略的缺点是:风险规避是相对消极的应对策略。选择这一策略意味着:①放弃可能从风险中获得的收益;②可能影响企业经营绩效;③可能带来新的风险。

案例分析题二

甲公司是国内一家从事建筑装饰材料生产与销售的股份公司。2012年底,国家宏观经济增势放缓,房地产行业也面临着沿严峻的宏观调控形势。甲公司董事会认为,公司的发展与房地产行此密切相关,公司战略需进行相应调整。

2013年初,甲公司根据董事会要求,召集由中高层管理人员参加的公司战略规划研讨会。部分参会人员发言要点如下:

市场部经理:尽管国家宏观经济增势放缓,但房地产行业一直么有受到太大影响,公司仍处于重要发展机遇期,在此形势下,公司宜扩大规模,抢占市场,谋求更快发展。近年来,本公司的主要竞争对手乙公司年均销售增长率达12%以上,而本公司同期年均销售增长率仅为4%,仍有市场拓展余地。因此,建议进一步拓展市场,争取今两年把销售增长率提升至12%以上。

生产部经理:本公司现有生产能力已经饱和,维持年销售增长率4%水平有困难,需要扩大生产能力。考虑到当前宏观经济和房地产行业面临的诸多不确定因素,建议今明两年维持2012年的产销规模,向管理要效益,进一步降低成本费用水平,走向涵式发展道路。

财务部经理:财务部将积极配合公司战略调整,做好有关资产负债管理和融资筹划工作。同时,建议公司战略调整要考虑现有的财务状况和财务政策。本公司2013年年末资产总额50亿元,股债总额为25亿元,所有者权益为25亿元;2012年度销售总额为40亿元,净利润为2亿元,分配现金股利1亿元。近年来,公司一直维持50%资产负债率和50%股利支付率的财务政策。

总经理:公司的发展应稳中求进,既要抓住机遇加快发展,也要积极防范财务风险。根据董事会有关决议,公司资产负债率一般不得高于60%这一行业均孩子,鼓励支付率一般不得低于40%,公司有关财务安排不能突破这一红线。

假定不考虑其他因素。

要求:

1.   根据甲公司2012年度财务数据,分别计算该公司的内部增长率和可持续增长率;据此分别判断市场部经理和生产部经理建议是否合理,并说明理由。

2.   分别指出市场部经理和生产部经理建议的公司战略类型。

3.   在保持董事会设定的资产负债率和股利支付率指标值的前提下,计算甲公司可实现的最高销售增长率。

[答案]

1.   (1g(内部增长率)=[2/50]×(1-50%]/[1-2/50)×(1-50%]=2.04%

或:ROA==2.04%

g(可持续增长率)=[2/25)×(1-50%]/[1-2/25)×(1-50%]=4.17%

或:ROE=2/25)×100%=8%

g(可持续增长率)==4.17%

2)市场部经理的建议不合理。

理由:市场部经理建议的12%增长率太高,远超出了公司可持续增长率4.17%

生产部经理的建议不合理。

理由:生产部经理建议维持2012年产销规模较保守。

2.   市场部经理的建议属于成长型[或:发展型;或:扩展型]战略。

生产部经理的建议属于稳定型[或:维持性;或:防守型]战略。

3.   在保持董事会设定的资产负债率和股利支付率指标值的前提下,公司可以实现的最高销售增长率= QUOTE

案例分析题三

甲公司为国有大型集团公司,实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作,该集团正在稳步推进以“计划-预算-考核”一体化管理为核心的管理提升活动,旨在“以计划落实战略,以预算保障计划,以考核促进预算”,实现业务与财务的高度融合。

1)在201310月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上,部分人员发言要点如下:

总会计师:明年经济形势将更加复杂多变,“稳增长”是国有企业的重要责任。结合集团发展战略,落实董事会对集团公司2014年经营业绩预算的总体要求,即:营业收入增长10%,利润总额增长8%

A事业部经理:本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备X产品。本年度,与主要客户签订了战略合作协议,确定未来三年内定制X产品200台,每台售价800万元。本事业部将进一步加强成本管理工作,力保实现利润总额增长的8%预算目标。

财务部经理:2013年4月10日,公司总部进行了流程再造,各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化:2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此,总部各部门费用预算不应该继续采用增量预算法,而应采用更为适宜的方法来编制。

采购部经理:苦采购业务被批准列入2014年预算,为提高工作效率,釆购业务发生时,无论金额大小,经采购经理签字后即可支付相关款项。

(2)甲公司2013年预算分析情况如下表(金额单位:亿元):

项目

2012年度实际数

2013年预算目标

2013年预计实际可完成值

金额或比率

较上年实际增减

金额或比率

较上年实际增减

营业收入

700

760

8.57%

765

9.29%

利润总额

70

71

1.43%

72

2.86%

营业利润率

10.00%

9.34%

——

9.41%

——

项目

2013年年初实际数

2013年末预算数

2013年末预计数

金额或比率

较年初增减

金额或比率

较年初增减

资产总额

3000

3400

13.33%

3600

20.00%

负债总额

1800

2350

30.56%

2550

41.67%

资产负债率

60.00%

69.12%

——

70.83%

——

假定不考虑其他因素

要求:

1.   根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求结算价公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。

2.   根据资料(1),里指出A营业部最适宜采用的成本管理方法,并简要说明理由。

3.   根据资料(1),指出甲公司2014年总部各部门预算应采用的预算编制方法,并简要说明理由。

4.   根据资料(1),判断采购部经理的观点是否正确,并简要说明理由。

5.   根据(2),资料指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题并指出改进建议。

[答案]

1.   2014年营业收入预算目标是:765×(1+10%=841.50(亿元))

2014年利润总额预算目标值:72×(1+8%=77.76(亿元)

2.   A事业部最适宜采用目标成本法。

理由:X产品未来的销售价格及要求的利润水平已经确定,A事业部应按照不高于“销售价格必要利润”的逻辑,到推出预期成本,开展目标成本管理工作。

3.   甲公司2014年总部各部门费用预算应采用的预算编制方法是:零基预算法。

理由:预算内的费用支出也需经相关程序审批后方可支付。

或:大额资金支出应实行计提决策或联签制度。

5.   甲公司存在的主要问题:

经营成果方面:收入增长快于利润增长,营业利润率下降,增收不增利。

财务状况方面:资产、负债鬼母快速增长,资产赌债率明显提高,财务风险加大。

改进建议:降本增效,提高盈利能力;

控制资产负债率,防范财务风险。

案例分析题四

甲公司和乙公司为两家高科技企业,适用的企业所得税税率均为15%。甲公司总部在北京,主要经营业务在华北地区;乙公司总部和主要经营业务均在上海。乙公司与甲公司经营同类业务,已先期占领了所在城市的大部分市场,但资金周转存在一定得困难,可能影响未来持续发展。

2013年1月,甲公司为拓展市场,形成以上海为中心、辐射华东的新的市场领域,着手筹备并购乙公司。并购双方经过多次沟通,与20133月最终达成一致意向。

甲公司准备收购乙公司100%的股权,为此聘请资产评估机构对乙公司进行价值评估,评估基准日为20121231日。资产评估机构采用收益法和市场法两种方法对乙公司价值进行评估。并购双方经协商,最终确定按市场法的评估结果作为交易的基础,并得到有关方面的认可。与乙公司价值评估相关的资料如下:

120121231日,乙公司资产负债率为50%,税前债务资本成本为8%。假定无风险报酬率为6%,市场投资组合的预期报酬率为12%,可比上市公司无负债经营β值为0.8

2)乙公司2012年税后利润为2亿元,其中包含20121220日乙公司处置一项无形资产的税后净收益0.1亿元。

320121231日,可比上市公司平均市盈率为15倍。

假定并购乙公司前,甲公司价值为200亿元;并购乙公司后,经过内部整合,甲公司价值将达到235亿元。

甲公司应支付的并购对价为30亿元。甲公司预计除并购对价款外,还将发生相关交易费用0.5亿元。

假定不考虑其他因素。

要求:

1.   分别从行业相关性角度和被并购企业意愿角度,判断甲公司并购乙公司属于何种并购类型,并简要说明理由。

2.   计算用收益法评估乙公司价值时所使用的折现率。

3.   用可比企业分析法计算乙公司的价值。

4.   计算甲公司并购首席和并购净收益,并从财务管理角度判断该并购是否可行。

[答案]

1.   (1)从行业相关性角度,甲公司并购乙公司属于横向并购。

理由:甲公司与乙公司属于经营同类业务的企业。

2)从被并购企业意愿角度,甲公司并购乙公司属于善意并购。

2.   乙公司负债经营β系数=0.8×[1+1-15%)×(50%/50%]=1.48

re=6%+1.18cheng5(12%-6%=14.88%

rd=8%cheng5(1-15%=6.8%

rwacc=14.88%×50%+6.8%×50%=10.84%

或:re=6%+0.8×[1+1-15%)×(50%/50%]×(12%-6%=14.88%

rwacc=14.88%×50%+8%×(1-15%)×50%=10.84%

3.   调整后的乙公司2012年税后利润为:2-0.1=1.9(亿元)

乙公司价值=1.9×15=28.5(亿元)

或:乙公司价值=2-0.1)×15=28.5(亿元)

4.   (1)计算并购收益和并购净收益

并购收益=235-200+28.5=6.5(亿元)

并购溢价=30-28.5=1.5(亿元)

并购净收益=6.5-30-28.5=4.5(亿元)

或:并购收益=235-200+28.5=6.5(亿元)

并购净收益=6.5-30-28.5-0.5=4.5(亿元)

2)判断并购是否可行

甲公司并购乙公司后能够产生4.5亿元的并购净收益,从财务管理角度分析,此项并购交易可行。